Miért nem működik megmondani az embereknek, hogy mit tegyenek – egészséges vezetők?

2
Miért nem működik megmondani az embereknek, hogy mit tegyenek – egészséges vezetők?

cikkében Ne mondd el az embereknek, mit tegyenekKeith Webb teljesen megdöntötte azt az elterjedt vezetői mítoszt, amely szerint „az embereidnek csak meg kell mondani, mit tegyenek – csak több információra van szükségük”.

Vezetőként, ha megengedjük, még a cím Ennek a cikknek a része kihívást jelent számunkra, mert olyan alapvető mentalitást érint, amelybe mindannyian könnyen beletévedhetünk – nevezetesen, azok, amelyeket mi vezetünk, megkövetelik az általunk kínált információk egy részét, és kevés vagy sok instrukcióval rendben lesznek, és azt állítják elő, amit akarok..

„Nem…” – mondja Webb a hatékony vezetésről szóló üdítő beszédében. „Ritkán az információhiány a probléma. Tehát az nem segít, ha megmondjuk az embereknek, mit tegyenek.”

Ehelyett itt van a négy legfontosabb tippje, amelyek segíthetik az emberek fejlődését nélkül megmondani nekik, mit tegyenek:

  • Az emberek különbözőképpen értelmezik az Ön információit. Azokban a vezetési forgatókönyvekben, ahol Ön felelős mások fejlesztéséért és irányításáért, ha feltételezéseket fogalmaz meg szavai értelmezésével kapcsolatban, a „kezek elengedése” választása könnyen problémákhoz vezethet. Ahelyett, hogy az Ön vezetése alatt álló vezetőket a saját kezükre hagyná, megmondva nekik, mit tegyenek, és elvárva tőlük, hogy egyszerűen csak „belegyenek vele”, inkább az együttműködésen alapuló, együttműködő megközelítések segítségével maximalizálhatja a pozitív eredmény valószínűségét. valódi haladás. Ez különösen hasznos lehet olyan helyzetekben, amikor személyi konfliktusok vagy feszültségek vannak a csapatukon belül.
  • Fontolja meg, hogy a csapat tagjai rendelkeznek-e az információ tényleges megvalósításához szükséges készségekkel. Webb rávilágít számunkra annak fontosságára, hogy kérdéseket és hasznos kérdőíveket használjunk kollégáink készségeinek felmérésére a problémamegoldó forgatókönyveken belül. Például úgy, hogy egyenesen megkérdezi, mi az, hogy a kollégája igények ahelyett, hogy feltételezéseket tenne arról, milyen információkat kell átadnia, pozitívan alakítja majd a velük való kapcsolat alakulását. Ha nem feltételezi, hogy kollégái rendelkeznek a változtatás végrehajtásához szükséges készségekkel, akkor megnő annak a valószínűsége, hogy egy hatékony beszélgetést folytatnak, ami gyorsabban vezet jobb eredményekhez, és elkerüli a további frusztráció kialakulását.
  • Az emberek nem hiszik el azt, amit te hiszel. Amikor más vezetők képzésén dolgozik, hogy segítse őket irányításuk és mások felügyeletének fejlesztésében az övék csapatok, lehetséges, hogy egészen más alapvető meggyőződésük lesz arról, hogyan lehet a legjobban ösztönözni a személyzet fejlődését a kultúrájukban. Ezért, ha először megkérdezi őket, hogyan látják és értik a vezetési modelljüket és az általános kultúrájukat, ahelyett, hogy érvényesítenék a vezetői tapasztalataikat, elkerülhető az elvesztegetett idő arra, hogy olyan inputot adjanak, amelyet lényegében soha nem fognak beépíteni a forgatókönyveikbe. Ez időpocsékolásnak bizonyul, és frusztrációhoz vezethet. Nagyon okos, alternatív lépés annak biztosítása, hogy a be- és kilépés kompatibilis legyen a munkahelyük szervezeti kultúrájával.
  • Nem mindenki egyformán motivált. Vannak, akik „makro”, mások „mikro” emberek. Mire gondolok? Más szóval, egyesek természetesen látják az összképet, és a legkényelmesebben a vezetési és irányítási feladatok nagy, elsöprő körképein dolgoznak; mások kényelmetlenek és nem alkalmasak erre, mivel inkább a törvényszéki, kisebb részletekkel foglalkoznak a stratégián belül – az anyákkal és csavarokkal –, amelyek simán ketyegnek. A „mikro” alkalmazottak „makro” forgatókönyveiben és fordítva soha nem tesz jót az általános szervezeti teljesítménynek és a vezetés egészségének. Ezért keményen dolgozzon azon, hogy megtudja, hogy a munkatársai konkrétan hogyan „pipálják”, hogyan „bekötve” vannak, hol találhatók alapvető készségeik és azután ennek megfelelően állítsa be a feladatokat. Összességében ez egy intelligens vezetés, és gyorsabban vezet zöldebb legelőkhöz, mintsem hogy információkat osztana ki ad hoc a személyes/társadalmi intelligencia nélkül, amelyre szükségünk van a jó vezetéshez.

Webb posztját megrendítően azzal zárja, hogy:

Ha az emberek gépek lennének, akkor megmondhatnánk nekik, mit tegyenek, és ők megcsinálják. A gépek száma korlátozott. Az emberek sokkal tehetségesebbek, kreatívabbak és intelligensebbek. Amikor arra próbáljuk rávenni az embereket, hogy kövessék az utasításainkat, az intelligenciájukat problémaként látjuk. Az egyik régi főnököm azt mondta:Nem fizetek azért, hogy gondolkodj. Fizetek azért, hogy azt tedd, amit mondok.”

Évekkel ezelőtt egy vezető, aki alatt dolgoztam, nagyon komolyan és tárgyilagosan a „beosztottjaként” jellemezte. Bár ez technikailag igaz volt – alárendelkeztem az ő felső vezetésének –, akkoriban olyan szónak tűnt számomra, amelyet Királyság-vezetőként soha nem akarnék használni, vagy olyan gondolatot, amelyet soha nem szeretnék az én vezetésem alatt. Nem akarok parancsokat ugatni és kijátszani a „beküldés” kártyát; Erősen és megnyerően akarok vezetni, de a Krisztus-szerűség az én törekvésem.

Vezetési kontextusunkban, és ami döntő jelentőségű a természetes és preferált vezetési stílusunkon belül, soha ne felejtsük el mérlegelni, hogy megközelítéseink valóban tükrözik-e a Királyság értékeit vagy sem.

Érdekel az írás a HealthyLeaders.com oldalra? Látogasson el Írjon nekünk oldalunkra, és küldjön be egy cikket!

hasonló hozzászólások

Leave a Reply