Az eset, amikor mindenkit meg kell tanítani vezetni

2
Az eset, amikor mindenkit meg kell tanítani vezetni

Nem mindenki arra való, hogy vezető legyen, vagy nem feltétlenül vágyik arra, hogy azzá váljon. Ami rendben van, de megosztó dinamikát is létrehozhat egy szervezetben. A „felkelő csillagok” azonosításra kerülnek, és támogatást kapnak a létrán való feljutás során. Mások, akiket csak egy bizonyos szerepkörben tehetségesnek tartanak, vagy nincs különösebb ambíciójuk a vezetésre, lemaradnak.

De a szervezet egészsége érdekében érdemes magáévá tenni azt a gondolatot, hogy mindenki megérdemli a vezetői fejlődést.

Egy nemrégiben megjelent cikkben Harvard Business Review, Navio Kwok és Winny Shen tudósok azzal érvelnek a vezetőkből és nem vezetőkből álló kétszintű rendszer létrehozása általában nagyobb munkahelyi egyenlőtlenségekhez vezet. „Azok a szervezetek, amelyeknél nagyobb a különbség a fejlesztésben részesülők és a nem részesülők között, ki vannak téve a szervezeti egyenlőtlenségnek” – írják.

Ez az elszakadás részben létezik, érvelnek, mert azoknak az embereknek van rájuk a legkevésbé szükségük, akiket hajlamosak vezetni. Elvégre már „nagy teljesítményűként” azonosították őket. Ez azonban rövidre szabja a szervezetben meglévő réskészségeket, és csökkenti azt az elképzelést, hogy a vezetés kulturális érték, nem pedig különdíj, amelyet csak az arra érdemesnek ítéltek.

A vezetés kulturális érték, nem különdíj, amelyet csak az arra érdemesnek ítéltek meg.

A cikkben Kwok és Shen kiszúr néhány tévedést azzal kapcsolatban, hogy miként gondolkodunk a vezetésfejlesztésről. Rámutatnak arra, hogy a vezetői képességek nem csupán az egyéni képességek termékei, és nem szabad azt feltételezni, hogy a múltbeli teljesítményből egy jövőbeli nagyszerű vezető lesz. A legerősebb érv azonban az, hogy a vezetőképzést nem szabad a „motivált” alkalmazottakra korlátozni. Egy tanulmányban azt találták, hogy „azok, akik általában kevésbé motiváltak a tanulásban vagy belső érdeklődésük a vezetés iránt, kétszer annyit tapasztaltak vezetői önbizalmuk növekedésében, mint azok, akik „fejlődésre készen” voltak.

Nem kérdés, az önkezdők és a természetes vezetők, akik eredendően motiváltak, megérdemlik a képzést és a bátorítást. De sok olyan ember, aki jó csapatvezető lehet, egyszerűen soha nem kapott ugyanilyen bátorítást vagy engedélyt a vezetésre. Nincs olyan, hogy szakképzetlen munkás egy egyesületnél – mindenki képes megosztani valamit. Azt szeretné, ha munkatársai, tagjai és önkéntesei elegendő kapacitással és önbizalommal rendelkeznének ahhoz, hogy megosszák ezeket a készségeket a csapatokon belül és a csapatok között.

Nehéz lehet meghatározni, hogyan nézhet ki ez a fajta szakmai fejlődés. Ahogy Ernie Smith kollégám nemrégiben beszámolt, egy tanulmány kimutatta, hogy a vezetőképzésnek többnek kell lennie a feladatok átruházásánál – egy olyan megközelítés, amely révén az alkalmazottak úgy érezhetik, hogy több munkát végeznek, de nem feltétlenül vállalnak nagyobb felelősséget. Nemrég pedig arról írtam, hogy az önkéntes toborzási erőfeszítéseknek többet kell tenniük, mint homályos „vezetői készségeket” ígérni. Vagy legalábbis nem feltételezve, hogy a bizottságban való részvétel önmagában valódi vezetői képességeket biztosít.

Kwok és Shen írja, ahelyett, hogy szelektíven választanák azt, hogy ki tudja magasabb szintre emelni vezetői készségeiket, hanem inkább megválogathatják, hogy az alkalmazottak milyen képzésben részesülnek. “Minden egyes fejlesztésre kész alkalmazotthoz, akit kiválasztottak egy fejlesztési programba, vegyen fel egy fejlesztési igényű alkalmazottat.” Ez segíthet eltörölni a kétszintű rendszert a szervezetben. És mindenkinek segíthet önbizalmának és ambícióinak felépítésében. Mert nem, nem mindenkinek van esélye egy szervezet vezetésére. De mindenki futtathat valamit, és lehetőséget kell adni arra, hogy megtudja, hogyan kell csinálni.

(SurfUpVector/iStock/Getty Images Plus)

hasonló hozzászólások

Leave a Reply